Modelo ERPG aplicado al marketing internacional

Las diferentes actitudes que toma una empresa en su proceso de comercialización internacional se denominan "International Marketing Orientations" (orientaciones de marketing internacional). El modelo ERPG fue introducido por Wind, Douglas y Perlmutter. Este marco aborda la forma en que se toman las decisiones estratégicas y cómo se configura la relación entre la sede principal (headquarters) y sus filiales (subsidiaries).

El modelo ERPG de Perlmutter consta de cuatro etapas o tipos en la evolución de las operaciones internacionales. Explicaremos cada tipo a continuación.

Orientación Etnocéntrica

Las prácticas y políticas de la sede y de la empresa operadora en el país de origen se convierten en el estándar por defecto al que todas las subsidiarias deben copiar. Tales empresas no adaptan sus productos a las necesidades y deseos de otros países donde operan. No hay cambios en las especificaciones del producto, los precios y las medidas de promoción entre el mercado nativo y los mercados exteriores.

La actitud general del equipo directivo de una empresa es que los residentes del país donde se encuentra la sede de la empresa son más eficaces a la hora de impulsar las actividades internacionales en comparación con los empleados no nativos que trabajan en sus filiales. Los ejercicios, actividades y políticas de la empresa que funciona en el país natal se convierten en el estándar por defecto al que todas las subsidiarias deben emular.

El beneficio de esta mentalidad es que supera la escasez de gerentes o managers calificados en el extranjero enviandolos directamente desde la sede principal. Esto desarrolla una cultura corporativa fiel y ayuda a transferir las competencias básicas más fácilmente. El principal inconveniente de este enfoque es que se traduce en miopía cultural, no se adapta a los requisitos específicos de cada país y desaprovecha las mentes de los directivos del país objetivo.

Orientación Regiocéntrica

En este enfoque una empresa encuentra similitudes económicas, culturales o políticas entre las regiones para satisfacer las necesidades comunes de los consumidores potenciales. Por ejemplo, países como Pakistán, India y Bangladesh son muy similares. Poseen una fuerte identidad regional.

Orientación policéntrica

En este enfoque, la empresa otorga la misma importancia al mercado interno de cada país. Cada país operativo es tratado de forma aislada y se llevan a cabo estrategias individuales. Este enfoque es especialmente adecuado para países con ciertas limitaciones financieras, políticas y culturales.

Esta percepción mitiga la posibilidad de miopía cultural y a menudo genera menos costes a la hora de ejecutar en comparación con la estrategia etnocentrística. La razón principal es porque no se necesita enviar gerentes calificados para mantener políticas centralizadas. La principal desventaja de esta estrategia es que puede restringir la movilidad profesional tanto para los nacionales como extranjeros, descuidar la sede de filiales extranjeras y también puede reducir las posibilidades de lograr sinergias entre los países.

Orientación geocéntrica

El enfoque geocéntrico fomenta el marketing global. No se entremezcla la superioridad con la nacionalidad. Independientemente de la nacionalidad, la empresa intenta buscar a los mejores trabajadores y los problemas se resuelven globalmente dentro de los límites legales y políticos. De esta forma se asegura el uso eficiente de los recursos humanos mediante la construcción de una cultura fuerte y canales de gestión informal.

Las principales desventajas son que las políticas nacionales de inmigración pueden poner límites a su implementación y termina incrementando los costes en comparación con el policentrismo. Finalmente, trata de equilibrar tanto la integración global como la capacidad de respuesta local.